Het onderzoek “Instrumenten en succesfactoren voor doorstroming van vrouwelijk talent naar de top”, dat Bain & Company met hulp van Egon Zehnder International uitvoerde in opdracht van TopBrainstorm, toont aan dat een cultuuromslag nodig is om meer vrouwen naar de top te laten doorstromen. Op vier fronten is het tijd voor cultuurverandering: bij bedrijven, bij mannen, bij vrouwen zelf en in de Nederlandse cultuur.

Het onderzoek toont de volgende aandachtspunten voor vier (doel)groepen. Bedrijven moeten het stimuleren van meer vrouwen aan de top aanpakken als een business case en doelstellingen gaan maken én meten. Ook is het noodzakelijk dat organisaties een aantal instrumenten nog beter invoeren om de business case en doelstellingen succesvol te implementeren. Vervolgens geldt dat een cultuuromslag op de werkvloer alleen mogelijk is als mannen meer gebruik maken van flexibilisering en gelijkwaardigheid nastreven. Ten derde is het voor vrouwen een essentieel aandachtspunt om hun lange termijn carrière beter te plannen en meer uren te willen maken om de top te bereiken. En ten slotte moet Nederland anders gaan kijken naar de klassieke rolverdeling tussen mannen en vrouwen en moet de beeldvorming over de werkende vrouw en moeder worden aangepast.

Doorstroming van vrouwen aanpakken als business case en instrumenten beter invoeren

Uit het onderzoek is gebleken dat niet zozeer instrumenten, maar vooral een cultuuromslag cruciaal is voor het vergroten van het aantal vrouwen aan de top. Het is belangrijk die cultuuromslag zelf aan te pakken als een business case. Dat betekent het  opnemen van het diversiteitsbeleid in de bedrijfsvisie en –strategie en het stellen van meetbare en haalbare doelen in tijd en aantal, waarvoor managers verantwoording moeten afleggen. Bij deze cultuuromslag spelen ondersteuning door het topmanagement en integratie in het organisatiebeleid een belangrijke rol.

Het belang van de succesfactoren wordt nog onderschat, met name door mannelijke managers (slechts 53% is het ermee eens, vergeleken met 70% van de vrouwen), terwijl het onderzoek aantoont dat de grootste verbetermogelijkheden worden geboden door deze succesfactoren (~34-40% kloof tussen het belang ervan en de implementatie ervan).

“Ik geloof niet in quota. Bij ons zijn goede resultaten geboekt met targets en focus”

CEO - Nederlandse financiële instelling

‘‘Een business case is een absolute voorwaarde voor succes voor elk diversiteitsprogramma. Groei in de markten van minderheden [sekse, etniciteit] is belangrijker dan groei in algemene markten, en diversiteit binnen de organisatie moet overeenkomen met de situatie buiten de organisatie. Bedrijven zouden zich moeten richten op de verschillende bedrijfsculturen van nieuwe aanwinsten [in opkomende markten, segmenten]. Een en ander moet heel duidelijk worden in de business case.”

Internationaal hoofd diversiteit - Nederlandse multinational

‘‘Bedrijven zouden een concrete business case paraat moeten hebben. In ons bedrijf hebben we 3 à 4 jaar geleden al pogingen ondernomen voor diversiteit, maar de business case was toen niet expliciet genoeg. Daarom is het mislukt.’’

HR-directeur - Nederlandse multinational

‘‘De helft van de arbeidskrachten is vrouw. Zij vormen de voornaamste invloeden bij inkoopbeslissingen. Dat kan je niet negeren.”

Directeur diversiteit – Multinational

‘‘[Sekse]diversiteit gaat niet over het merk van de werkgever of over publiciteit. Het gaat over de business.”

HR-directeur - Nederlands bedrijf

‘‘Maak resultaten expliciet voor economische waarde en de urgentie van deelname van vrouwen aan het arbeidsproces …’’

Een vrouwelijke leidinggevende en deelnemer aan het onderzoek

Instrumenten op het gebied van de balans werk-privé, zoals flexibilisering van werktijden zijn voldoende ontwikkeld. Naast de cultuuromslag is ontwikkeling nodig van instrumenten die een bijdrage kunnen leveren op het gebied van maatwerk in carrièreplanning en instrumenten om (vrouwelijk) talent op te sporen, te stimuleren en te koesteren (‘talentmanagement’). Juist op cruciale keuzemomenten kan een werkgever er proactief mee omgaan.

De respondenten geven aan dat de volgende instrumenten én succesfactoren de meeste ruimte voor verbetering bieden (op volgorde van belangrijkheid):

1. Carrièreonderbreking en herintreding beter managen

2. Beter meten en rapporteren

3. Meer faciliteiten voor kinderopvang

4. Vergroot motivatie door talentmanagement

5. Meer seksebewustzijn creëren

6. Meer verantwoordelijkheid en bewustzijn van managers

7. Rolmodellen indentificeren en communiceren

8. Diversiteit in bedrijfsbeleid integreren

9. Interne en externe communicatie

10. Business case

“In vele mannenorganisaties zou een ‘gender awareness’ training moeten worden gegeven”

Een vrouwelijke leidinggevende – Nederlandse financiële dienstverlener

‘‘[Alhoewel] we de juiste instrumenten paraat hadden, konden we toch geen resultaten boeken, omdat we [de succesfactoren] waren vergeten. Nu werken we aan seksebewustzijn en CEO-communicatie, terwijl verschillende divisies doelen stellen en daar ook voor verantwoordelijk gehouden worden. Er is een verandering gaande.”

Hoofd diversiteit – Nederlandse multinational

‘‘Ik werk in Zuid-Afrika. De diversiteit van onze mensen staat hier zeer hoog op de agenda. Wij hebben concrete doelstellingen, en we meten en beslissen op basis van deze doelen. Dat werkt ...’’

Een mannelijke leidinggevende en deelnemer aan het onderzoek

‘‘Maak alle managers verantwoordelijk voor het succes van de vrouwen die ze managen. Verbind hier hun prestaties aan en beloon hun successen.”

Een vrouwelijke leidinggevende en deelnemer aan het onderzoek

Meer mannen moeten gebruik maken van flexibilisering en gelijkwaardigheid nastreven

Een cultuuromslag op de werkvloer is alleen mogelijk als er ook thuis evenwichtiger wordt gekeken naar elkaars carrière en er op dat vlak meer gelijkheid is. Om dit te bereiken moeten mannen gestimuleerd worden meer gebruik te gaan maken van de mogelijkheden van flexibilisering en carrièreonderbreking. Opvallend is dat zowel mannen als vrouwen geen meerwaarde zien in positieve discriminatie.

Interessant genoeg vinden mannen instrumenten voor balans werk-privé belangrijker (68% mee eens gemiddeld) voor vrouwen dan de vrouwen zelf (60% mee eens gemiddeld). Vrouwelijke topmanagers noemen ongelijkheid in selectieprocedures (57% van de vrouwen vindt het belangrijk de selectiecriteria en –commissies te wijzigen, vergeleken met 35% van de mannen). Positieve discriminatie op zichzelf verdient niet de voorkeur en de nadelen worden over het algemeen door beide seksen geaccepteerd.

“Opvallend dat dit in Nederland een veel trager proces is dan in de rest van onze 19 landen, inclusief de machoculturen,”

Een Nederlandse topman - multinational

‘‘… [In Nederland] is in het verleden alleen het parttime werken van vrouwen gestimuleerd. Vrouwen worden nu gevraagd om twee banen te hebben: op het werk en thuis ...’’

Een Nederlandse vrouwelijke leidinggevende – werkt in het buitenland

‘‘Gelijkheid tussen seksen staat los van kinderen. Mannen hebben ook kinderen, terwijl niet alle vrouwen ze hebben.”

Een Nederlandse vrouwelijke leidinggevende

‘‘Zorg voor financiële steun en flexibiliteit in het werk voor beide ouders, niet alleen de vrouw. Zie het Zweedse model.’’

Een Nederlandse mannelijke leidinggevende

‘‘Topmannen moeten makkelijker een jaar vrij kunnen nemen om kinderen op te voeden; dit is nu ‘not done’ in het bedrijfsleven”

Een Nederlandse mannelijke leidinggevende

Vrouwen moeten hun lange termijn carrière beter plannen

Vrouwen hebben ook een eigen verantwoordelijkheid. Zo moeten zij meer nadenken over de langere termijn bij het maken van keuzes in de carrièreplanning. Vrouwen moeten beter stilstaan bij de consequenties voor de loopbaan op de langere termijn, wanneer zij de (korte termijn) keuze maken om tijdelijk te stoppen met werken om de rol van de ‘perfecte moeder’ te vervullen. Bovendien moeten vrouwen om de top te kunnen bereiken bereid zijn om meer uren te werken en de carrière echt prioriteit te  geven. Ook werkgevers en omgeving zouden vrouwen hier op de cruciale momenten actiever op kunnen aanspreken en ernaar moeten streven om in samenspraak een maatoplossing te vinden voor de korte termijn die de vrouw voor de langere termijn in het proces houdt. Rolmodellen en mentorschap kunnen hier een bijdrage aan leveren.

”Vrouwen moeten ook voor de carrière wíllen gaan, dat is de klik die nu gemaakt moet worden,” aldus een mannelijke geïnterviewde.

CEO – multinational

‘‘Zorg dat vrouwen zicht hebben op lange termijn carrière planning ’’

‘‘… [Bied] top talent scouting en trainingsprogramma’s aan binnen je bedrijf, herken en besteed tijd aan je toekomstige generatie managers (stilletjes ook op vrouwen letten)’’

Onderzoeksrespondent

‘‘Wij kijken naar behoud van alle personeel met dashborden en meten medewerkerstevredenheid regelmatig met vragenlijsten. Als we dit niet hebben kunnen we geen vrouwen behouden en ontwikkelen.’’

Diversiteitscoördinator - Nederlandse multinational

Tijd voor een andere perceptie in Nederlandse cultuur

Ten slotte moet de Nederlandse cultuur ook veranderen zodat het meer gestimuleerd  en geaccepteerd wordt voor vrouwen om te werken en voor de top te gaan. Het klassieke ouderschapsmodel (één kostwinner) en de welvaart in de Nederlandse maatschappij lijken het makkelijker te maken voor vrouwen om zich terug te trekken van de arbeidsmarkt. De beeldvorming over de werkende vrouw en moeder verdient dan ook aanpassing.

“Je hebt mannen met lef nodig op topfuncties die een vrouw op een cruciale positie aandurven,”

Een mannelijke geïnterviewde

Relatie met Topbrainstorm en het Charter Talent naar de Top

Het onderzoek is in opdracht van TopBrainstorm uitgevoerd door Bain & Company in samenwerking met de projectgroep HR Best Practices en Egon Zehnder International. De uitkomst van het onderzoek dat de cultuuromslag aangepakt zou moeten worden als business case bevestigt de aanpak van TopBrainstorm met het Charter Talent naar de Top, waarin harde doelstellingen en de monitoring daarvan centraal staan.

Het onderzoek bewijst verder het belang van hulpmiddelen en instrumenten. Ook dit sluit aan bij de keuze van TopBrainstorm om het Charter Talent naar de Top te ondersteunen met hulpmiddelen en instrumenten, zoals voorstellen op het gebied van fiscale maatregelen, beeldvorming van de werkende vrouw en een online informatieplatform.  

Onderzoeksverantwoording

Het onderzoek bestaat uit literatuuronderzoek naar het ‘glazen plafond’ bij meer dan 20 bedrijven, waaronder  Nederlands/buitenlandse multinationals, Nederlandse overheid. 15 vrouwelijke topmanagers en CEO’s van Nederlandse organisaties en multinationals zijn geïnterviewd. 20  HR-managers van Nederlandse organisaties en multinationals zijn geïnterviewd.  Online onderzoek is gedaan onder 2.000 vrouwelijke en mannelijke Nederlandse managers met een respons van 646.

Onderzochte bedrijven zijn onder andere: ABN Amro, Achmea, Boer & Croon, DSM, Gemeente Almere, IBM, ING, Merck, MKB, OVG Projectontwikkeling, Philips, RBS, Rijksmuseum, Shell, TomTom.

De projectgroep onder leiding van Véronique Pauwels-van Doorne (Partner, Bain & Company) bestaat uit Linda Hovius (Bestuursadviseur en Toezichthouder), Annekee Hulshoff Pol (Consultant, Egon Zehnder International), Thérèse van Schie (Toezichthouder en Commissaris), Els de Wind (Partner, Van Doorne Advocaten) en Ada van der Veer-Vergeer (Bestuursadviseur en Commissaris).

Bain & Company is een toonaangevend wereldwijd adviesbureau wat klanten helpt op het gebied van strategie, operatie, technologie, organisatie en fusies & overnames.

Inschrijven nieuwsbrief

Blijf op de hoogte van Stichting
Talent naar de Top en m/v diversiteit